Rodrigo Gagliardi

Source: eMarketer
DECEMBER 23, 2009

E-mail links get highest conversion, engagement rates
E-mail is still the king of online sharing, according to separate studies from StrongMail and ShareThis.

Fully 86% of sharing activity related to social programs run on StrongMail’s platform in Q3 3009 was done via e-mail. Facebook got only 6% of shares, while another 4% were tweeted.

Though Twitter shares did have the highest click rates, and e-mail the lowest, conversions were a different story. Content shared by e-mail was most likely to lead to purchases, subscriptions and other conversions. Embedded badges, which boasted a high click-through rate, were also better for conversion than Facebook or Twitter.

A study of sharing activity across the ShareThis network in October 2009 also revealed that e-mail was the top channel for distributing content to friends, with 46.4% of all shares. About one-third of shares went to Facebook and less than 6% were tweeted.

As in the StrongMail study, ShareThis found that shares on Twitter had the highest click-through rate, while e-mail links were least likely to be clicked. But looking at engagement, e-mail shares led to the most page views per click, at 2.95. Users clicking through from Twitter only visited an average of 1.66 pages each.

Both studies contrast with earlier data from the AddToAny widget, which showed Facebook with the largest portion of all content-sharing activity.

“When it comes to enabling consumers to share a brand or offer with their personal network, email remains an effective power house for getting the word out and driving conversions,” said Ryan Deutsch, vice president of strategic services and marketing development at StrongMail, in a statement.

(Editor’s note: Serial entrepreneur Steve Blank is the author of Four Steps to the Epiphany. This column originally appeared on his blog.)

At an entrepreneurs panel last week questions from the audience made me realize that the phrase “Lean Startup” was being confused with “Cheap Startup.”

For those of you who have been following the discussion, a Lean Startup is Eric Ries’s description of the intersection of Customer Development, Agile Development and (if available) open platforms and open source.

A Lean Startup is not about the total amount of money you may spend over the life of your startup. It is about when in the life of your company you do the spending.

Over its lifetime, a Lean Startup may spend less money than a traditional startup. It may end up spending the same amount of money as a traditional startup. And I can even imagine cases where it might burn more cash than a traditional startup.

Lets see why.

In times of abundant venture capital if you miss your revenue plan, additional funding from your investors is usually available to cover your mistakes. In other words, you get “do-overs” or iterations without onerous penalties as long as your investors still believe in the technology and vision. In times when venture capital is hard to get, investors extract high costs for failure (down-rounds, cram downs, new management teams, shut down the company.)

The key contributors to an out-of-control burn rate are 1) hiring a sales force too early, 2) turning on the demand creation activities too early, 3) developing something other than the minimum feature set for first customer ship.

Sales people cost money, and when they’re not bringing in revenue, their wandering in the woods is time consuming, cash draining and demoralizing. Marketing demand creation programs (such as search engine marketing, public relations and trade shows) are all expensive and potentially fatal distractions if done before you have found product/market fit and a repeatable sales model. And most startup code and features end up on the floor, as customers never really wanted them.

Therefore when money is hard to come by, entrepreneurs (and their investors) look for ways to reduce cash burn rate and increase the chance of finding product/market fit. The Customer Development process (and the Lean Startup) is one way to do that.

In Customer Development your goal is not to avoid spending money but to preserve your cash as you search for a repeatable and scalable sales model and then spend like there’s no tomorrow when you find one.
This is the most important sentence in this post and worth deconstructing.

•Preserve your cash: When you have unlimited cash (internet bubbles, frothy venture climate,) you can iterate on your mistakes by burning more dollars. When money is tight, you look for processes that allow you to minimize waste. The Customer Development process says preserve your cash by not hiring anyone in sales and marketing until the founders turn hypotheses into facts and you have found product/market fit.

•As you search: Customer Development observes that when you start your company, all you and your business plan have are hypotheses, not facts –and that the founders are the ones who need to get out of the building to turn these hypotheses into customer data. This “get out of the building” activity is the Customer Discovery step of the Customer Development Model (seen below).

•Repeatable: Startups may get orders that come from board members’ customer relationships or heroic, single-shot efforts of the CEO. These are great, but they are not repeatable by a sales organization. What you are searching for is not the one-off revenue hits but rather a repeatable pattern that can be replicated by a sales organization selling off a pricelist or by customers coming to your web site.

•Scalable: The goal is not to get one customer but many – and to get those customers so each additional customer adds incremental revenue and profit. The test is: If you add one more sales person or spend more marketing dollars, does your sales revenue go up by more than your expenses?

•Sales model: A sales model answers the basic questions involved in selling your product: “Is this a revenue play or a freemium model going for users? Something else? Who’s the customer? Who influences a sale? Who recommends a sale? Who is the decision maker? Who is the economic buyer? Where is the budget for purchasing the type of product you’re selling? What’s the customer acquisition cost? What’s the lead and/or traffic generation strategy? How long does an average sale take from beginning to end?”Finding out whether you have a repeatable, scalable sales model is the Customer Validation step of Customer Development. This is the most important phase in customer development. Have you learned how to sell your product to a target customer? Can you do this without running out of money?

•Scale like there is no tomorrow: The goal of an investor-backed startup is not to build a lifestyle business. The goal is to reach venture-scale (~10x return on investment.) When you and your board agree you’ve found a repeatable and scalable sales model (i.e. have product/market fit,) then you invest the dollars to create end user demand and drive those customers into your sales channel.

If you confuse Lean with Cheap when you do find a repeatable and scalable sales model, you will starve your company for resources needed to scale. Customer Development (and Lean) is about continuous customer contact/iteration to find the right time for execution.

Photo by Lee Carson via Flickr

Chance only favors the prepared mind.
O acaso só favorece a mente preparada.

Serendipity: the art of making unsought finding.
Serendipite: a arte de realizar uma descoberta acidental.

Horace Walpole wrote in Three Princes of Serendip: “they were always making discoveries, by accident and sagacity, of things they were not in quest of”.

O salto da JBS

Por Alda do Amaral Rocha, de São Paulo - 17/09/2009

Numa só tacada, a JBS S.A anunciou ontem a fusão com a Bertin S.A e a aquisição da Pilgrim’s Pride, uma das maiores empresas de frango dos Estados Unidos.

Com as duas operações, a JBS torna-se a terceira maior empresa brasileira não financeira de capital aberto em receita líquida, conforme cálculos do Valor Data baseados em números de 2008. O resultado é uma receita líquida de R$ 51,6 bilhões, atrás apenas de Petrobras, com R$ 215,1 bilhões, e de Vale, com R$ 70,5 bilhões. A empresa também ficará muito à frente da BRF - Brasil Foods, resultado da compra da Sadia pela Perdigão, cujo faturamento líquido alcança R$ 22 bilhões (dados de 2008).

Os negócios também fazem a JBS se tornar a maior empresa de proteínas do mundo, ultrapassando a americana Tyson Foods. A receita líquida da JBS, incluindo Bertin e Pilgrim’s, chega a US$ 28,725 bilhões, acima dos US$ 28,130 bilhões da Tyson, de acordo com cálculos da companhia brasileira baseados em resultados do ano passado.

A aquisição da Pilgrim’s Pride, que pediu proteção contra a falência em dezembro de 2008, significa nova diversificação da JBS, que estreia em aves. No Brasil e na Argentina, a empresa atua apenas em bovinos. Nos Estados Unidos e na Austrália, onde entrou por meio de aquisições, tem carne bovina e de suínos.

As duas transações são mais um capítulo da consolidação do setor de proteínas animais no Brasil, movimento que foi acelerado pela crise financeira internacional. Esta semana, a Marfrig, que chegou a negociar uma fusão com a Bertin, anunciou a compra da Seara, unidade de carnes da americana Cargill. Em maio deste ano, Perdigão e Sadia se juntaram para formar a Brasil Foods.

Na negociação com a Bertin, a JBS vai incorporar a empresa. Pelo acordo anunciado, os controladores do JBS irão transferir todas as suas ações para uma holding, batizada de “Nova Holding”, que reunirá ainda 73,1% do capital social da Bertin mediante aporte de seus atuais controladores. A estimativa é de que o peso da JBS na holding será de 60%, ficando a Bertin com 40%.

A JBS não divulgou os números para mostrar como chegou a tal participação na operação de troca de ações, mas analistas estimam que o valor da Bertin seja de pelo menos R$ 5,3 bilhões.

A fusão com a Bertin também marca a entrada da JBS em lácteos, já que a primeira comprou a Vigor em 2007. Assim, além de concorrentes em carnes e derivados, a JBS e a Brasil Foods vão competir também em leite, uma vez que a Perdigão já era dona da Batavo e da Eleva.

A aquisição da Pilgrim’s Pride será realizada por meio da JBS USA, subsidiária da JBS. A empresa vai comprar ações correspondentes a 64% do capital social total e votante da Pilgrim’s por US$ 800 milhões, em dinheiro. Os atuais acionistas da companhia americana ficarão com os 36% restantes. O acordo avalia a Pilgrim’s Pride em US$ 2,8 bilhões.

Após a fusão com a Bertin e a compra da Pilgrim’s, a JBS será líder em processamento de carne bovina no Brasil, na Austrália, na Argentina, na Itália e uma das maiores dos EUA, com capacidade de abate de 90,4 mil bovinos por dia. Será a terceira em suínos nos EUA, com capacidade de abate de 48,5 mil cabeças por dia, e uma das maiores em aves naquele país e globalmente, com capacidade de abate de 7,2 milhões frangos por dia.

Apresentação realizada durante a Samana da Administração 2009 na Faculdade Católica Rainha da Paz (FCARP) sobre o mercado mundial de carne bovina, a estratégia e o modelo de gestão da JBS S.A.

Foi muito interessante apresentar o mercado de carne bovina, a estratégia e o modelo de gestão da JBS para as turmas de Administração da FCARP. Alunos muito interessados que interagiram bastante.

Ela nos acompanha pacatamente há 10 000 anos e forjou a humanidade. Mas não escapou da sanha dos ambientalistas
Diogo Schelp
Revista Veja – 17/06/2009

Devemos muito à vaca. Mas há quem a veja como inimiga. A vaca, aqui referida como a parte pelo todo bovino, é acusada de contribuir para a degradação do ambiente e para o aquecimento global. Cientistas atribuem ao 1,4 bilhão de cabeças de gado existentes no mundo quase metade das emissões de metano, um dos gases causadores do efeito estufa. Acusa-se as chifrudas de beber água demais e ocupar um espaço precioso para a agricultura. A Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação (FAO) estima que um terço das terras do planeta seja utilizado para a pecuária. O corolário é que, a continuar desse jeito, faltará solo para plantar comida para os 2,5 bilhões de pessoas que se somarão à população mundial até 2050. ONGs fundamentalistas de defesa dos bichos, como a Peta, dos Estados Unidos, não ruminaram muito sobre o assunto e já incorporaram o discurso do aquecimento e da fome globais a suas campanhas contra o consumo de produtos animais. Pura conversa para boi dormir.

O truísmo inconveniente é que homem e vaca são unha e carne. “O ser humano e o gado bovino representam o caso mais perfeito de simbiose entre mamíferos”, escreveu o crítico cultural Florian Werner, autor do livro A Vaca – Vida, Obra e Influência, publicado neste ano na Alemanha. Imaginar o mundo sem vacas é como desejar um planeta livre dos homens – uma ideia, aliás, vista com simpatia por ambientalistas menos esperançosos quanto à nossa espécie. “Alterar radicalmente o papel dos bovinos no nosso cotidiano, subtraindo-lhes a importância econômica, pode levá-los à extinção e colocar em jogo um recurso que está na base da construção da humanidade e, por que não, de seu futuro”, diz o veterinário José Fernando Garcia, da Universidade Estadual Paulista em Araçatuba, interior de São Paulo. Garcia coor-denou a equipe científica brasileira que participou do sequenciamento do genoma da vaca, concluído em abril passado. Esse trabalho, além de dar subsídios ao melhoramento genético das raças bovinas, tem utilidade para muito além do pasto. Afinal de contas, a vaca tem 80% dos genes idênticos aos nossos e um sistema imunológico bem mais forte. Entender como ele funciona pode ajudar a descobrir a cura para doenças que ainda nos afligem. A medicina deve muito à nossa amigona quadrúpede. Escritos egípcios de 4 000 anos atrás revelam que os sacerdotes responsáveis pela saúde dos faraós também “entendiam de gado”, ou seja, provavelmente utilizavam as vacas como cobaias. Em 1796, o médico inglês Edward Jenner inventou o processo de vacinação ao inocular em uma criança o vírus da versão bovina da varíola. A palavra vacina, por sinal, vem do latim vacca.

Voltando à vaca fria, ou melhor, à tese inicial: o gado bovino foi tão vital ao desenvolvimento da humanidade que entre as mais antigas pinturas rupestres já encontradas estão aquelas que retratam a caça de auroques, os ancestrais dos bovinos. A adição de proteína animal na alimentação dos hominídeos foi o que permitiu atender à demanda energética que acompanhou, em termos evolutivos, o crescimento do cérebro. Ou seja, não fosse a dieta onívora, teríamos uma capacidade de raciocínio infinitamente menor. Seríamos uns ruminantes na acepção metafórica. O problema é que caçar auroques – leia-se: conseguir proteína animal para manter o cérebro funcionando – era um esporte arriscado e nem sempre exitoso. Na descrição feita há mais de 2 000 anos pelo imperador romano Júlio César, eles eram “um pouco menores que elefantes”. Por isso, representou um grande avanço quando o auroque foi finalmente domesticado, há 10 000 anos. Isso aconteceu separadamente em duas regiões distintas do globo, onde hoje ficam o Oriente Médio e a Índia. No primeiro caso, deu-se origem ao gado taurino (Bos taurus) e, no segundo, ao zebu (Bos indicus). As duas espécies, com o passar dos milênios, resultaram em quase 900 raças. A vaca é uma invenção humana.

A domesticação consistia em prender os animais selvagens mais dóceis e deixar que eles se reproduzissem. Assim começaram as primeiras experiências com melhoramento genético. As vacas davam leite, carne, couro para se proteger do frio e ossos para a fabricação de ferramentas. Os bovinos eram uma fonte ambulante de comida fresca e, como tal, representavam literalmente a salvação da lavoura quando secas ou pragas destruíam os cultivos vegetais. Mas o animal também foi essencial para o próprio desenvolvimento da agricultura. A vaca foi o primeiro motor da história: atrelada a um eixo com rodas ou a um arado, sua força de trabalho deu ao homem tanto mobilidade como condições de abandonar a vida nômade. Os novos hábitos sedentários e os excedentes de alimentos, ambos consequências tanto da criação de gado quanto da agricultura, deram origem às cidades e às civilizações. Já nas primeiras sociedades, quem possuía um maior número de cabeças de gado desfrutava mais status. Na Grécia antiga, davam-se às meninas nomes antecipando os dotes que seus futuros noivos receberiam: Polyboia, por exemplo, significa “aquela que tem muitas vacas”.

A própria palavra capitalismo vem do latim caput, uma referência às cabeças de gado que definiam um homem rico. E pecuária tem a mesma raiz de pecunia, latim para “dinheiro”. A vaca tem um papel econômico crucial até onde é considerada animal sagrado. Na Índia, metade da energia doméstica vem da queima de esterco. O líder indiano Mahatma Gandhi (1869-1948), que, como todo hindu, não comia carne bovina, escreveu: “A mãe vaca, depois de morta, é tão útil quanto viva”. Nos Estados Unidos, as bases da superpotência foram estabelecidas quando a conquista do Oeste foi dada por encerrada, em 1890, fazendo surgir nas Grandes Planícies americanas o maior rebanho bovino do mundo de então. “Esse estoque permitiu que a carne se tornasse, no século seguinte, uma fonte de proteína para as massas, principalmente na forma de hambúrguer”, escreveu Florian Werner. Até hoje, quando o PIB de um país cresce, eleva-se paralelamente o seu consumo per capita de carne. Comer um bom bife é uma aspiração natural e cultural. Ou seja, nem que a vaca tussa a humanidade deixará de ser onívora.

Data: 01/04/2008
Fonte: Valor Econômico
Jornalista: Indefinido

“Há muitas coisas que precisam piorar para melhorar”. A frase, de um otimismo notável, é do presidente da JBS-Friboi, Joesley Batista, referindo-se às margens negativas da operação nos EUA em 2007.

O número que parece mais preocupar o mercado é o da margem do negócio carne bovina na JBS USA, criada após a compra da Swift americana no ano passado. No último trimestre de 2007, a margem EBITDA da operação carne bovina ficou negativa em 5,8% nos Estados Unidos por conta da alta dos preços do boi gordo e da queda nas cotações da carne bovina, disse ontem Batista em conferência com analistas sobre os resultados da empresa. Toda a operação nos EUA, que inclui também suínos, ficou com margem negativa de 1,1% no ano passado.

De uma certa forma, foi a própria JBS que contribuiu para as margens desfavoráveis. Depois de adquirir a Swift, a empresa implantou um segundo turno na planta de Greeley, pois havia ociosidade. A estrutura de abate nas unidades nos EUA era de 20 mil cabeças por dia, mas o abate efetivo era de 14 mil animais. “Quando fizemos o segundo turno, pressionamos preços do boi e da carne”, reconheceu Batista. A empresa aumentou o abate para ganhar escala - os concorrentes esperavam um movimento oposto, segundo ele. Nesse momento, “todos os players vinham operando, querendo bloquear nossa entrada [nos EUA]”.

Conforme ele, para “bloquear” a JBS, as concorrentes nos EUA também aumentaram o abate, “potencializando o problema” das margens. “Depois que entenderam que não fomos lá passear [reduziram o abate], pois não dá para perder dinheiro pelo resto da vida”.

O pior momento foi em outubro do ano passado, segundo ele, mas no primeiro trimestre deste ano, as margens já começaram a melhorar. A meta da JBS é alcançar margem de 3% no negócio carne bovina “no curto prazo”. “Estamos otimistas para este ano quando vamos integrar as operações e investimentos feitos em 2007″, afirmou Batista.

O que salvou a margem da JBS foi o resultado da JBS Mercosul, de 14,2%, graças ao aumento das vendas e repasse aos preços. Com o resultado negativo nos EUA, a margem final ficou em 4,2% num EBITDA de R$ 591,1 milhões. Batista destacou que, diferentemente de bovinos, a operação de suínos nos EUA teve o melhor resultado da história no último trimestre de 2007, com margem de 6,8%.

Depois de registrar uma receita líquida de R$ 14,141 bilhões em 2007, alta de 256,4% sobre o ano anterior (de R$ 3,967 bilhões), por conta da aquisição da Swift, a JBS estima uma receita líquida de R$ 25,5 bilhões este ano. O salto pode ser explicado pelas últimas aquisições - National Beef e Smithfield Beef, nos EUA, e do Tasman Group, na Austrália, além da participação na Inalca. Para o EBITDA, a previsão é alcançar R$ 1,275 bilhão este ano, com margem de 5%.

Conforme Batista, 2009 pode ser um ano de “oportunidades” de aquisição no Brasil, já que empresas que tiverem dificuldade de se adaptar ao quadro de preços altos da matéria-prima e grande competição podem sair do negócio.

Com uma alavancagem de 3,7 (relação dívida líquida/EBITDA) no fim de 2007, a JBS vai pagar as recentes aquisições, no valor de US$ 1,8 bilhão, com recursos de uma subscrição privada de ações (cerca de US$ 1,5 bilhão). O objetivo é não ficar mais alavancada. Um fundo de investimentos em participações (FIP) que terá como cotistas o BNDESPar e os fundos de pensão Petros e Funcef, e um investidor do JP Morgan, fará aporte de US$ 1 bilhão na empresa na operação de aumento de capital. Com a subscrição do restante pelos minoritários, a JBS ficará com uma dívida de US$ 300 milhões relativa às aquisições. O valor deve ser financiado junto a bancos com os quais a JBS já trabalha, segundo Batista. (AAR)